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        漢哲管理咨詢(北京)股份有限公司_ 戰略規劃咨詢/集團管控咨詢/人力資源咨詢/企業文化咨詢
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        某央企工程管理公司“十四五”發展規劃項目案例

        最后更新:2022-06-09 11:14:35 文章來源:漢哲項目管理中心 

        一、客戶介紹

        該公司自2006年改制成立到2020年完成混合所有制改革,經過十余年長足發展,成為一家集設計、施工、規劃、咨詢、勘察、監理于一體化的混合所有制企業,是重點改革試點單位。

        公司具有建筑行業(建筑工程)設計甲級、市政行業(道路工程)設計甲級、環境工程設計甲級、風景園林工程設計專項甲級、建筑工程施工總承包壹級、環保工程專業承包壹級、房屋建筑工程監理甲級等22項設計、施工、監理資質,是福建省首批工程總承包(EPC)試點企業。

        公司堅持創新發展,以合作共贏、開放發展的姿態面向市場,充分發揮設計、施工、監理一體化產業鏈優勢,立足福建,輻射海西,積極參與大型工業民用建筑安裝、城市基礎設施建設、城市綜合開發等產業,努力發展成為具有區域影響力的工程服務商。

        二、項目需求及主要問題

        (一)項目需求

        通過系統分析投資公司面臨的機遇和威脅,全面梳理分析現設計施工發展概況、取得成績及存在問題、當前的優勢和劣勢,與外部同類型設計施工類企業進行對標尋找差距,充分借鑒標桿企業的實踐經驗,以客觀現實為基礎,強調資源的合理配置與高效利用,基于科學的戰略分析方法和工具,對公司“十四五”期間的戰略發展規劃進行系統科學編制。

        (二)主要問題

        1.全過程咨詢服務能力有待提升

        公司在建立了設計、施工、EPC三大主營業務基礎上,除此公司還涉及部分前期立項、可研、策劃、勘察、規劃類業務,但規模較小,全鏈條、一體化服務能力不足,在關鍵環節有待進一步提升與補短板。

        2.人才結構和激勵機制對業務發展支撐不足

        首先,公司尚未建立科學規范的績效考核體系,薪酬結構過于單一,多元激勵如超額利潤分享、模擬股份制、協議制工資尚在探索階段;其次,受區域位置影響,存在專業性人才招聘難的問題,且設計、施工、投融資、市場開發類專業性人才缺口較大;第三,人才標準建設不統一,現有人員與崗位要求匹配度較低,專業化能力有待提升;第四,受工資總額管控要求限制,目前公司采取工資總額審批制,在引進高端、專業化人才方面薪資吸引力不足,缺乏行業競爭性。

        3.運營管理體系有待進一步加強

        首先,從管控模式來看,公司作為獨立企業法人能夠自主經營,但是仍然存在定位不清、職責不明情況,混改企業的靈活性尚未充分的挖掘和發揮;其次,因EPC類項目大都附帶投資且體量較大,與公司現有能力不匹配,施工類的市場開發受到一定的影響;第三,公司對于各項目經營管控能力較弱,主要表現在項目設計與施工聯動、成本動態調整與控制、施工能力仍有較大的提升空間;第四,商務管理部負責市場開發研究與投標,且項目管理中心、設計研發部、工程總承包部均有市場開發職能,職責邊界不明確;第五,公司信息化建設處于起步階段,在經營管理、財務管理、項目管理、采購管理、人力資源管理、標準圖集管理等關鍵領域尚未實現信息化;第六,BIM技術投入不足,仍以外包為主,BIM與GIS融合應用不足。

        4.文化融合有待進一步加強

        公司完成混改時間較短,仍處于過渡期,現有人員短期內難以適應央企規范管理要求;其次,在企業文化體系建設方面尚未形成規范的企業理念、員工行為規范等制度性文件;第三,激發員工活力、凝心聚力的黨建、團建文體活動開展較少,領導與員工間溝通交流不夠,集體歸屬感有待進一步培育。

        三、解決方案

        (一)基礎調研階段:內部調研與外部資料研究

        1、訪談調研

        1)首先明確訪談調研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望;

        2)采取獨立面談形式,配以相應的訪談提綱,以輔助訪談的順利實施,訪談提綱應在訪談前提供給被訪者參閱,便于被訪者準備;

        3)訪談過程中,咨詢項目組會安排主訪人員和記錄人員,咨詢項目組主訪人員會根據訪談人員實際情況進行調配;

        4)進行訪談會議進行整理及核心要點提煉。

        2、內部資料研究

        1)首先編制資料清單,提交客戶方,預留一周左右時間進行內部資料收集;

        2)資料收集工作為多輪采集工作,第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準;

        3)基于客戶方提交資料,進行內部資料研究與分析,對客戶方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進行分析診斷;

        4)在訪談調研的基礎上,基于內部資料研究與分析,出具企業發展內部診斷與分析報告。

        3、外部資料研究

        1)基于訪談調研與內部資料研究,明確外部資料研究的行業范圍、競爭對手情況、外部最佳實踐等關鍵內容;

        2)通過PEST模型對企業當前所面臨的外部機會與威脅進行分析,通過波特五力模型、行業吸引力矩陣等模型對企業所處行業的競爭結構、發展趨勢、行業壁壘、行業集中度、行業關鍵成功因素等方面進行分析;

        3)對行業內典型企業進行研究分析,重點聚焦企業概況、發展歷程、業務組合及布局、內部管理及運營、發展舉措等方面;

        4)基于以上研究,輸出企業外部環境分析研究方案。

        (二)關鍵命題研討及規劃編制階段:戰略核心命題研討及總體規劃方案編制

        1、戰略核心命題研討

        1)基于基礎調研階段相關研究與分析,編制企業發展關鍵命題研討方案;

        2)組織企業中層以上人員參與企業發展關鍵命題研討,組織開展2-3次;

        3)結合多輪研討情況,進行關鍵命題的調整及確定。

        2、總體規劃方案編制

        在明確企業發展關鍵命題的基礎上,完成企業發展總體戰略發展規劃方案的編制。

        四、實施效果

        1、編制了企業中長期戰略發展規劃,明確了企業發展的頂層設計;

        2、明確了企業發展的使命、愿景、指導思想、發展原則、商業模式;

        3、明確了企業各業務發展路徑及策略;

        4、建立了戰略動態管理體系;

        5、優化了戰略管理職能,提升了戰略管理能力。

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